La conducta del trabajador depende de la relación entre retribución y motivación.
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Administrar los recursos de una organización de forma eficiente e inteligente es clave para el rendimiento de los equipos de las organizaciones modernas. Así pues, uno de los puntos principales para la administración del trabajo de los equipos es comprender la relación entre retribución y motivación.
La retribución es todo aquello que las personas obtenemos a cambio de nuestro trabajo. Ésta incluye una parte material, el salario, que puede obtenerse en dinero o en especie. Además de esta parte material, la retribución también incorpora elementos no materiales e incluso simbólicos de reconocimiento. El aspecto inmaterial de la retribución se refiere al trato, al conocimiento, la flexibilidad, la calidad de las relaciones personales, los elementos de pertenencia y el reconocimiento desde la referencia, el crecimiento personal o la autorrealización que reciben los empleados de su organización.
Para comprender lo que rige la conducta de los integrantes de nuestros equipos, es interesante el estudio que Abraham Maslow realizó sobre las necesidades y las motivaciones del personal de varias empresas. Este análisis dio lugar a su famosa pirámide en la que concluye que las carencias en los niveles inferiores acaban por gobernar las conductas.
La pirámide se estructura en niveles desde necesidades fisiológicas, necesidades de seguridad, de afecto y pertenencia, de estima y finalmente niveles superiores donde se encuentran las necesidades como la autorrealización.
Maslow propuso este modelo como forma de explicar que la conducta de una persona sólo puede aspirar a cubrir necesidades superiores siempre y cuando las inferiores se encuentren suficientemente cubiertas. De forma que si alguien, cuyo desarrollo se encontrase en niveles superiores, sufriera un percance que le socavara aquello que colma sus necesidades inferiores como seguridad o de orden fisiológico, caería irremediablemente ante la necesidad de cubrirlas.
Por lo tanto, un trabajador de excelencia probada podría ser que ante una desgracia cayera en un desempeño laboral básico de supervivencia.
Dado esto, no podemos aspirar a que nuestros equipos de trabajo alcancen niveles de excelencia, incluso más allá de la eficiencia, si no comprendemos cómo el sistema retributivo colma los diferentes niveles de necesidad que acaban por gobernar la conducta de cada integrante.
Las necesidades básicas se cubren con el salario básico, entendido como aquella parte de la retribución material que permite satisfacer las necesidades más primarias del empleado.
En las organizaciones donde la retribución se limita a salarios en niveles de subsistencia, la retribución no tiene connotaciones de tipo simbólico o social. La retribución es casi exclusivamente material y constituye simplemente un medio para satisfacer estas necesidades prioritarias.
Cuando el salario supera los niveles de subsistencia, aparece el ahorro, que se dedica a cubrir eventualidades satisfaciendo el siguiente estrato de necesidades de seguridad. Aquí, todavía nos encontramos en el plano material de la retribución. Cubrir este nivel operará como factor motivacional por condición necesaria para evitar la desmotivación.
A partir de ese nivel, la retribución adquiere connotaciones de carácter simbólico y social porque pasa a satisfacer necesidades relativas a la pertenencia, la aceptación, la estima y la autorrealización. En este nivel, la retribución pasa a tener significados que antes no tenía y acaba por constituirse como condición necesaria para la existencia de motivación.
Por ello, en nuestra sociedad, donde el desarrollo económico en ocasiones permite a las personas desenvolverse por encima del nivel de subsistencia, el nivel simbólico-social de la retribución resulta fundamental para el bienestar. La retribución afecta en este estadio a sentimientos y emociones de gran complejidad a tener en cuenta para la gestión retributiva de la empresa.
Por otra parte, amenazar con despedir a los trabajadores de una empresa para que rindan mejor no sólo dificulta la excelencia sino que, además, al caer en los niveles inferiores de la pirámide de Maslow, la conducta individual abandona el desempeño eficiente en favor de la simple supervivencia.
Llegados a este punto de torpeza, muy común en ciertas empresas, rescatar el desempeño de los equipos de trabajo resulta muy costoso. A veces hasta imposible.
Olvidar la advertencia de Maslow de qué rige la conducta puede constituirse como una de las vías más directas y efectivas de hundir un equipo de trabajo y hasta la propia empresa.
